受访人
    ○王晓忠 家乐福公共关系经理
    ○杨孝全 家乐福东二区区域经理

    ○同样是低价超市，谁更能迎合消费者的需求，消费者自然会用“脚”把票投给谁
    东方财经：家乐福在河南的第一家店郑州北环店开业已半年有余。我们了解到，家乐福店的顾客分为两类，其一为该店附近的居民，他们只是为了购物；其二是河南省其他城市的零售商，他们每月都要派专人来此做市场调查，他们的关注点也自然是该店的门店运营质量及在河南的拓展计划。
    杨孝全：家乐福做过统计，中国人口超过两百万的城市大概有二十二个。河南的郑州和洛阳均在这个水平线上，家乐福非常期待能够在这个拥有一亿人口的大省做出成绩。
    家乐福在河南立足郑州向周边做辐射状发展。目前已有郑州和洛阳两家门店，预计在三年内将会有七八家店形成在河南的初级布局网络。明年计划开设门店为郑州两家、焦作一家。
    东方财经：家乐福公司目前对郑州北环店的业绩状态满意吗？
    杨孝全：郑州北环店的位置不是很好，从实际客单价（每日平均每客消费量）来看，郑州北环店也无法跟发达城市相提并论。但在这里营运成本却没有沿海城市高，郑州北环店客单价目前在郑州零售市场是一流的，我们有理由相信今年郑州北环店单店业绩可以做到两个亿（记者注：原世纪联华二七店年业绩为两亿元左右），而按我们的测算，郑州北环店明年还会有更好的业绩。
    东方财经：家乐福对消费者宣扬快乐购物的理念，出发点是什么？可操作性如何？国内众多连锁超市高举“低价旗帜”时，家乐福为何要宣扬“开心购物”的卖点？它又能够让家乐福获得什么收益？
    王晓忠：“开心购物家乐福”是家乐福四年前在中国市场提出的口号，我想这与家乐福对整个中国零售业的理解有关。
    发达国家消费者购物是一种纯粹的需求，他们经常是一周周末或月末才到郊外的超市消费一次。但在中国市场，大型超市可以建在繁华的市区，中国消费者更是将到超市购物变为一种时尚、休闲的娱乐方式。针对这种需求，家乐福便提供了一个开心购物的方案。
    “传播快乐”是通过多种渠道来实现的：第一，家乐福对卖场硬件设备的投入非常高；第二，顾客在家乐福购物能够使每一元钱实现更大的价值，而产品的高周转率就为顾客提供了丰富的商品和质量保证；第三，通过一些现代化的设施和领先的零售技术，让顾客感受到现代化的购物环境。
    杨孝全：虽然家乐福已建立了很完整的价格体系和价格竞争策略，但家乐福强调的是，通过全方位服务的手段来实施“开心购物家乐福”战略。
    如果你经常逛家乐福，你会发现家乐福的灯光比其他超市更亮，商品陈列更漂亮，另外，家乐福有很多高科技设施，比如现代化的手机展示台等，这些都融合为家乐福综合竞争手段。
    同样是低价超市，谁更能理解和迎合消费者的需求，消费者自然会用“脚”把票投给谁。

    ○为什么家乐福的设施、商品品类可以复制，业绩无法复制？
    东方财经：家乐福在河南开业之后，曾有某企业老板在同一天的不同语境下说过两句话：“我们某店的客单价与家乐福的店差不多。”“我也很诧异，你说家乐福店的业绩怎么就这样高。”话里透着“矛盾”，却也折射出零售商们一直想搞明白的问题：中国的零售企业可以去复制家乐福的卖场布局和硬件设施，可以照搬家乐福的商品品类、路线设计和色调，却不能像家乐福那样赚钱。
    王晓忠：（笑）这个问题很难回答，我讲个故事和你探讨。
    家乐福在长沙的第一家店开业前，这个店的店长遇到了两件麻烦事，一是附近有家店几乎全盘复制家乐福的设施，二是对方还挖走了家乐福的很多骨干。焦急的店长到对手的门店去观察，只逛了一圈就重拾信心。两个月后，家乐福店果然就与对手拉开了距离。这个店长说，很多细节不是靠看就能复制走的，比如对方使用的地砖和家乐福的颜色、大小都一样，却是次等货，而且对方对地面清洁度的要求与家乐福有差距。
    杨孝全：按照常理，中国的企业更了解中国消费者，但很多“标准”却是家乐福率先去实践的。比如，中国消费者对产品质量往往缺乏信心，形成了挑拣的习惯。如果在你的货架上，只有一件商品，消费者多数情况下会放弃购买，而有了三五件商品时，他才会放心购买。大家都习惯了这么做，你就必须改变自己，而不可能去让消费者改变。我们的对手学家乐福，却往往不能理解家乐福为什么这么做，或是不能坚持。
    另一点，零售业的管理需要一个强大的团队，挖一两个人，不可能学到家乐福的精髓。

    ○家乐福被消灭是不可能的，它也不可能消灭所有的竞争对手，应把“战胜”改为“共荣”
    东方财经：中国零售业认为，家乐福最值得学习的地方就是善于制造行业标准。我们该怎样理解家乐福创造标准的能力？对于家乐福来说，零售是否已经成了一种艺术？
    杨孝全：我认为远没有到艺术那么高的境界。如果说家乐福在行业中有创造标准的能力，那既是主动的，也是被动的。
    成为全球现代零售业的楷模是家乐福的宗旨，是写在企业蓝皮书上的。要成为楷模，就必须孜孜不倦地追求和实践，这是主动因素。
    而另一个角度，在激烈竞争的市场中，如果你不去努力保持领先的话，必然会失去市场份额，这是被动因素。
    在中国，零售业还处于“抢阵地”阶段，在这样的前提下家乐福必须保持领先。
    东方财经：中国零售业喜欢把家乐福称为“狼”，家乐福有没有把自己看成一匹狼，在吞噬着全球各地的零售市场？
    杨孝全：我个人认为“狼”这个比喻不是很恰当，但它确实是国际零售业的航空母舰，因此它在中国市场具有很多优势，优势体现在：第一，它有40多年的历史，有一个很成熟的管理体系；第二，它有很成熟的管理技术和一个成熟、优秀的管理团队；第三，它建立起了完善的国际化采购和配送网络。
    为什么有些人觉得家乐福是“狼”，我认为只是大家觉得家乐福的优势比竞争对手大出很多。
    东方财经：2004年中国零售业全面放开，国内零售业展开了一场大讨论，包括如何战胜家乐福和如何学习家乐福，您是否认为家乐福是不可战胜的？
    杨孝全：国内零售企业要消灭家乐福几乎是不可能的。如果将“战胜”改为“共荣”，双方在共同的生存空间都有生存和发展的机会，这个是有可能的。家乐福也不可能把其他的竞争对手完全消灭掉。

    ○家乐福非常灵活，在不同城市有不同的侧重，所以它更能做好本土化
    东方财经：家乐福被中国零售业称为最善于走本土化道路的外资企业，这很难得，进入中国市场后，家乐福为实现本土化都做了哪些较大的调整？
    杨孝全：从大的范围来说，家乐福体现了法兰西民族的个性所在——自由、博爱、平等。自由是第一位的，家乐福总部给每个国家的分部留下更多的空间去适应当地的竞争状况、当地百姓的生活，并调整各自的经营策略。
    从小的范围来说，家乐福管理的精髓在于它是充分授权的机制。它的各个层面都有权做决策，也要承担责任。
    为什么大部分人觉得家乐福非常本土化呢？这是因为它非常灵活，在不同城市开店就有不同的侧重。
    东方财经：就拿郑州北环店来说吧，和上海店、北京店有什么区别？
    杨孝全：举个例子，我们了解到郑州消费者非常喜欢“炸馍片”这种商品，就不惜一切代价把它找到。
    再比如杂货类，我们在郑州有87个当地供应商，有160个全国供应商，有43个大区域供应商。如果把当地和区域的供应商加起来，快赶上全国供应商的数量了。家乐福要通过很多当地的供应商，来实现商品本土化，这是家乐福的灵魂。
    东方财经：家乐福在实现本土化时，是否会遇到一个问题：当你的店面数量在某个区域处于劣势时，采购量和采购价格会受到一定的局限。在这样的状况下，当地的中小企业是否最容易在生鲜商品上做文章打家乐福的软肋。
    杨孝全：我觉得这是现实存在的。门店数量少，采购的话语权一定会小，所以家乐福还是要加快在整个河南省的发展。
    但这并不能构成对家乐福的挑战。或许我们的生鲜商品采购价格比对手高，却并不意味着销售价格也比对手高。店面的最直接管理层可以不经过店长同意直接调整价格，我们有这样的能力。
    家乐福在全国供应商面前所拥有的采购条件，一定远远高于对手。而全国供应商所能够创造的销售业绩，也许能占到店面总业绩的70%-80％。所以，家乐福的整体竞争力还是比中小零售商要强。

记者手记

    家乐福即新闻。在采访家乐福之前，记者也对它充满了好奇，好奇中更夹杂着审视、质疑和期待。
    家乐福是一个谜？“家乐福在十字路口”，一句简练的广告语从欧洲的法国传到了美洲、亚洲，就像一块强大的磁石，吸引着全球各国的平民消费者成为其忠实“粉丝”，甚至为其疯狂。
    家乐福是一本书？国内大大小小的超市连锁业临摹“家乐福风格”者奇多，却无法得到家乐福那样的成绩。而业内专家对“家乐福模式”或“家乐福技术”的研究更是趋之若鹜。
    家乐福是一匹狼？世界第二大零售商法国家乐福被称为“零售大师”。这样的评价，包含着全球零售界对家乐福的欣赏，更包含着对它的敬畏，甚至是“敌视”。由于家乐福所到之处多会引起当地零售市场的“革命”，并遭遇“人人喊打”。如出一辙的戏剧化场面自然少不了在中国上演，2004年年底，家乐福在中国零售业全面放开，“打狼”的叫喊声便达到了顶点。
    时至今日，面对零售市场的竞争，社会各界的态度理性了许多，但记者用搜索引擎查阅了前500条有关“家乐福”的信息，其中有231条提出疑问。
    这最起码说明，中国社会公众对其仍是充满了好奇或缺乏了解。直至上周，记者在上海与郑州两地结束了采访。当合上采访本的那一刻，跳跃在脑海的第一感觉是：少一些臃肿的语言，尽可能多给家乐福一些表现真实、挥洒魅力的空间。这正是因为，记者所触摸到的家乐福很清晰、很有意思。