时下，河南很多企业推行了首席员工制，在蓝领中评选出一定数量的首席员工，给予他们一定的物质奖励，洛阳一家企业还在一条道路两侧竖起灯箱，里面放上了首席员工们的照片，成为当地有名的“星光大道”。“首席员工制”作为人力资源管理的新亮点，从今年开始逐渐被河南各地的企业采用，并在全省引起了很大反响。
    然而事情都有两面性，那么“首席员工制”是泛滥的评选还是一种引导?是炒作概念、赶时髦，还是一种管理创新？本期，《东方财经周刊》邀请省内知名管理学者就“首席员工制”发表了各自的观点。

【争锋双方】
    河南财经学院工商管理学院院长 刘汴生
    河南财经学院管理咨询研究所所长 史璞

支持
【争锋人】  河南财经学院工商管理学院院长 刘汴生

首席员工制是有中国特色的创举

    ○首席员工制适合大中型国有企业

    首席员工制在国外没有，因为国情不一样。可以把首席员工制定义为适合中国这种等级比较森严的、还不太发达的人力资源管理模式的一种激励方法，适合中国国情，因此我持赞成态度，首席员工制可以说是我国的创造和发明。
    从员工职业生涯的设计通道上看，现在基本有这样几个通道。
    一个是技术通道，员工靠技术成才，但是这条路上的人基本是大学毕业的技术人员；另一个是行政通道，很多具有管理才能的人进入这个领域中来，最后可以成为董事长、CEO等；第三个是很多企业专门为那些没有太多技术、学历，但是对企业很忠诚、以出色的劳动赢得了认可的人，设置了劳动模范、优秀员工等称号。
    在国外，很多企业的等级概念不严，只要有一技之长，企业是离不开你的，工资也会得到提高。但是在中国不同，虽然现在也会评定工人的级别，但这种方式十分缓慢，造成很多人观望、等待，甚至是“熬年头”。如何调动这部分人的积极性，已成为管理中一个很大的问题。
    推出首席员工制，起码对这部分蓝领起到了一定的激励作用。
    首席员工制适合有一定等级、一般工人晋级比较缓慢的企业，如果很难破格给某些有特别贡献的人一定的荣誉，这个时候，首席员工制就比较适合，而有些企业已经有了很完善的根据绩效、技术等指标设定的一整套评价体系，对首席员工制的需求就不是很强了。目前看来首席员工制比较适合大中型国有企业。

    ○首席员工会激活一群人的积极性，但它不能变成“轮流坐庄”

    一些企业主要是在技术上、关键工种上、关键岗位上去设置首席员工，使他们的薪水达到白领的水平，根据实践效果来看，还是起到了一定的促进作用，最起码多了一种激励的手段。
    首席员工与首席执行官不同，首席执行官是一个管理岗位，而首席员工还是员工，在行政位置上没有发生变化，只是其技能得到了认可，和别的员工仍然在一个平面上，因此需要他们保持平和的心态。
    对于其个人来说，更重要的是要带动一个团队共同进步，让别人拥护他。
    首席员工还应该能起到一定的榜样作用。他们要能帮助别人提高，首席员工在某一个关键技术岗位上、操作层面上要很优秀，如果不能在操作方面成为“大拿”，恐怕也难担当这个称号。
    现在各个工会都有评判首席员工的标准，基本上还是考虑了技能，还要有一定的群众基础，能起到“传帮带”的作用。因此在一定程度上，首席员工虽不是管理者，在管理学上却也算是领导，利用自己的影响力和技术带动周围的工人共同做好一个工作，要有一定的个人魅力。
    当然，首席员工制还是需要通过竞争机制来完成，不能搞终身制。我们希望能够达到“一马奔腾，带动万马齐奔”的目的，制定好规则。
    另外，它是一种激励手段，不能变成“轮流坐庄”，要和优秀员工、劳动模范区分开，首席员工的特点是技能优秀，有一定的思想基础、能为企业做出一定的贡献。
    一个新事物出现时，肯定会遭到各种议论，特别是那些竞争力较弱的员工，他们会对这个制度提出质疑。但我想，评判一个制度是好是坏，要看它是否带动了一大批人的积极性。
    现在在各个企业中，大家都在创新管理办法，激励员工。很多人认为企业不存在革命，我认为创新是永恒的话题，一个企业要随着环境的变化不断地改变，这个过程就是创新。现在高级技工比较缺乏，这也是留住人才的一种办法。

反对
【争锋人】    河南财经学院管理咨询研究所所长 史璞

评选首席员工是鼓励个人英雄主义

    ○首席员工制实际上是在鼓励个人英雄主义，而企业最需要鼓励的却是团队合作精神

    评价一件事好不好，要用“能否达到目的”来评价，那么，推行首席员工制的目的是什么？通过这样的制度能不能解决需要解决的问题？就像本来是感冒发烧，如果给开了治拉肚子的药，不但没能治好发烧，反而可能会使病情更严重。
    如果能达到目的，那么什么招数都是好的，否则就是无效的。
    我认为。现在一些管理者遇到问题后不能客观地认识它，就要隔三差五地找一些概念，证明自己在思考，在做事情，至于效果怎样，无所谓，不行再换一个概念，现在很多企业的管理都以推概念为主了。
    管理办法是好是坏，没有统一的模式，不能各行各业都去照搬，都搞一股风，一听说有个单位在搞首席员工制了，其他的单位都去搞。你这个单位是否适合，首先要去考虑清楚。
    另外，如果首席员工制与组织需要解决的问题、组织的条件不匹配，那么就是无效管理。实际上，现在很多企业的管理者找不到管理的感觉。
    第三点，如果首席员工制的甄选办法不合理，那么这种管理办法不仅不能带来正效用，而且还会带来负效用，所以现在很多单位的劳动模范、先进人物的选举根本没有起到积极作用，却恰恰让员工们感觉单位的管理不行。
    如果首席员工制的推选过程不配套的话，不仅没有达到管理的目的，甚至会增加人们新的不平衡。结果不仅没能调动大家的积极性，反倒让人心更散了。现在的员工恐怕没有几个人看得上首席员工等称号的。
    员工需要的是保障基本收益，保障劳动者的合法权益，保证工作的安全感，给他创造一个良好的工作条件，给他创造一个公平的、良性的生活条件。
    另外，鼓励首席员工制，实际上是在鼓励个人英雄主义，现在很多企业恰恰需要鼓励团队合作精神。

    ○企业最需要的不是创新是改良，有什么问题解决什么问题，管理不是翻烧饼，今天想出一个招数就全面推，明天不行再换一个再全面推

    现在河南企业出现一个群像，把“用钱买员工高兴一会儿”当作一种激励，很多人一提起激励员工，就是发钱，但是发了20多年的钱之后，发现人们的幸福指数越来越低，员工的积极性越来越差。
    当人们开始关注基本的经济条件的时候，就会追求物质条件，有一点物质激励就可以调动其积极性。经过这些年的发展，员工们在仍需要经济因素鼓励的基础上，更多的需要精神鼓励，但是恰恰现在很多企业忽视了员工的精神需要。
    遗憾的是，很多管理都走向了一个极端——物质鼓励，虽然在精神鼓励方面也曾经推出了选拔劳模、优秀人物之类的办法，但是那个选拔过程根本不让人信服，所以现在很多劳模没有起到榜样的作用。
    从管理学来讲，物质鼓励是“保健因素”，没有不行，有了也不一定行，单位不给发钱，肯定不愿意，但是发钱多了，所有人都真的会好好干吗？
    现在企业往往在精神鼓励方面很欠缺，原因是现在的管理者把员工当作了经济人，他们认为员工只要有钱就行，另外还把员工当工具人，我给钱，你干活，别的不用你管。这种管理思想和管理理念，是严重滞后的，这与现在所讲的人本管理、和谐管理完全相悖。
    管理上没有先进与落后之分，只有实用不实用之分。凡是常说“谁的管理模式先进，我们都要去学”的人，他们在管理上其实还没有入道。
    一个方法在一个单位能不能用，一定要结合这个单位的实际情况。如果想采用这个方法，必须在使用之前做详细调研，认为这个方法在这个单位能有效，才能去实施，并在实施过程中进一步完善、微调。绝不能拿着一个方法在一个单位尽管尝试，这种尝试不叫管理。
    有很多管理者几十年来都是经验主义，一个东西不知道行不行，先做了再说，行了就推广，否则就拉倒。
    现在很多管理者习惯于炒作、跟风，习惯于所谓的创新。其实我们的企业最不需要的是创新，最需要的是改良，有什么问题解决什么问题，管理不是一次性的行为。
    一个组织面临的是什么问题，需要改良什么问题，哪有问题改哪里，最后逐步完善，管理不是翻烧饼，今天想出一个招数开始全面推，明天不行再换一个再全面推。