《环球企业家》
     2006年第9期
   
    在爱德华·詹德从硅谷来到芝加哥，成为拥有77年历史的摩托罗拉最新一任CEO的两年多时间里，他没进行过大规模裁员，未进行高层管理者大清洗，或者关闭一系列工厂。年近六十、额头光亮的他不是光芒四射的商业明星，也没有成为广受追捧的管理大师或急风暴雨式的战略变革者，上任以来，他最情绪化的表达也不过是：“滚它的iPod Nano！”
   
    2004年1月1日詹德接手前，摩托罗拉亏损，手机这一核心业务从上世纪九十年代中期的市场霸主沦为全球第三。
    此后，摩托罗拉推出了近年来全球最为热卖的消费电子产品：5个季度狂卖5000万部V3系列手机，这让摩托罗拉的全球手机市场占有率从两年前的13.5%上升到22%，利润则在2005年一年中提升了198%。
    在赞叹其成功之前，不妨思考一下詹德所面临的新选择：在利润和股价的压力下，他该在调整业务结构或大举并购中等待下一款V3，还是将摩托罗拉变成一个高度强调工业设计的创新工厂？
    两者相权，后一种方案更极端，回报则不确定，而这正是詹德的选择。他大力倡导“设计先行，技术随之跟上”的价值观。
    在传统智慧看来，这个战略大错特错！自其诞生，摩托罗拉始终是一家技术主导型公司，而且，对于一家年收入达到353亿美元(这相当于苹果的2.6倍或Google的6倍)的公司而言，强调设计和酷，似乎并不足以支撑其利润腾飞。
    数字也无力支持其选择：即使V3大热，公司利润率却仍然只有11.2%。而缺乏单一明星产品的诺基亚，则有着16%的运营利润率，以及33%的市场占有率。
    詹德对自己的决策并没有高调宣扬，但正在发生的两个事实是：其一，那些曾站在流水线最后一个环节、只扮演“美容师”功能的设计师成为公司内的重要角色。其二，V3成功之后，摩托罗拉的设计风格的确前所未有地清晰。本着“三米法则”(消费者能在三米之外识别出其品牌)，摩托罗拉告别了往常的纷繁风格，让多数新产品拥有了像V3一样薄而流畅的机身和精致的外观。
    虽然不能称其革命已告成功，但两年以来，摩托罗拉重磅推出的产品中只有一颗“臭弹”：与苹果合作的iTunes手机Rokr。
    将此势头继续，摩托罗拉至少可以避免一种困境：如戴尔等只强调缩减成本而太不在意产品创新的公司，在过去一年间几乎掉入了“快速消费品地狱”。
    “为什么摩托罗拉希望人们走进零售店说自己想成为大街上最酷的人？”
    詹德告诉《环球企业家》：“这不是疯狂，希望让自己与众不同，这正是你所能拥有的最重要的创新品格。”