由河南第一零售品牌丹尼斯斥资1.5亿元，在郑州经济技术开发区投建的郑州汉桦食品有限公司已初具规模。这座生鲜加工基地待6月中旬全面投产后，将供给省内丹尼斯超市网络的32家直营门店。
    中国零售市场全面开放之后的四年，外资零售品牌对区域市场的渗透盛况空前，主流品牌之间频频突发兼并重组事件。
    在这种“全面混战”的市场格局中，丹尼斯投资上游生鲜食品加工的举动，无疑是区域零售商加快实践“反外资包围”的新策略，更是“豫商”姿态的全新表现。

    ○在食品安全事故频发的背景下，投建生鲜工厂游乐园是一种有益的尝试

    “一层是肉类分割、蔬果净菜加工区，还有1000多平方米的大冷库；二层是熟食制品加工区，加工卤肉、凉菜；三层是面点区，丹尼斯品牌的面条、面包、汤圆、水饺都要从这层生产出来；四层有豆制品区以及散装调味品、干货、食品的包装区……一共八个生产车间。外墙的观光电梯我们已经在上海准备好了。来这儿瞧瞧，这是个咖啡厅，客人可以在这里喝茶聊天。”丹尼斯百货副总经理谢德芳十分仔细地对记者介绍这座生鲜加工基地的格局。
    随着他手中的手电筒打出的光，记者扶着毛坯墙，和他一起摸到了咖啡厅。这次抢先参观实属不易，却令人兴趣盎然。每层生产车间的观光通道都由玻璃幕墙制成，参观时使人对生产车间一目了然。
    谢德芳对此津津乐道。的确，他比记者更期待这间食品工厂未来美好的前景。毕竟，他在这片工地上忙碌了三年。
    谢德芳说，丹尼斯2002年就开始了对这间工厂的规划，但最早是想将其设计成一个冷库物流中心。经过反复思量，丹尼斯百货董事长王任生却选择了投资上游生鲜食品加工。
    谢德芳讲述了一个有关董事长爬楼梯的小故事：“董事长来过这里三次，每次都是气喘吁吁。上次突然跟我说要装观光电梯，当时我还很不解。但董事长哈哈一笑，说‘像我这样70多岁的客人，爬相当于10层住宅楼的楼梯，的确很困难。既然邀请客人来观赏，当然要让客人轻松一点。干脆把它当作工厂游乐园来建’。”
    “对于工厂的游园功能，我们也考虑了很多。譬如，用大巴将丹尼斯在全省不同城市的顾客拉到这里参观、品尝，这是董事长一直以来的想法。”谢德芳认为，经过十年的超市经营实践，丹尼斯也建立了一套食品商品安全质检标准，但这仍不足以实现全面的、苛刻的安全监管，而生鲜工厂的出现，就是要从根本上解决这一问题。
    谢德芳表示，生鲜工厂游乐园的形式，则是在频频突发食品安全事故的背景下，谋求创新，获得消费者对丹尼斯零售品牌的信任度和认知度，投建食品加工厂也是一种有益的循环推广模式。
    对于任何工业游园项目，其游乐功能自然只是附属的。任何资本投资只有一个目的——利润。丹尼斯投资生鲜加工实业亦是如此。

○本土超市选择难度最大的生鲜产品加工，是对利润追求的二次觉醒

    纵观国内零售市场十年巨变，不难发现上游生产企业向下游渗透渠道的身影，但投资上游实业争取利润，在行业内的确是新闻。更何况，丹尼斯选择了难度最大的生鲜产品加工，开发自有品牌，而并非像外资零售商那样多在包装食品、日用百货做OEM（授权贴牌生产）。
    丹尼斯为何如此操作？谢德芳透露了一个最有惊爆力的内容：从2002年开始，丹尼斯超市体系在生鲜常规产品销售上多半处于亏损状态。而亏损原因，一方面缘于生鲜食品自身的特性，其新鲜程度难以掌控，导致损耗量、人力成本、物流成本居高不下；另一方面，则是零售业的“国家队选手”、“国际选手”在生鲜经营方面更为扎实的内功，对其进行不断的“耗杀”。
    2003年，中国零售市场对外全面开放前夕，丹尼斯百货总经理蔡英德当时曾发表过无数次讲话，核心主题即是本土超市加大对生鲜产品方面的投入并提高管理能力。原因是家乐福这样的外资零售巨头，家世界这样的“国家队选手”，无不在超市商品采购和价格控制能力上，高出本土区域型企业一筹。
    但生鲜产品却是独到的突破点，因为任何超市对生鲜产品的采购，更多的只能依附于当地的农村，难以发挥全国集中采购的效果。
    这场斗争已持续了三年。事实证明，很多本土超市在生鲜产品销售管控的整体素质上仍不尽如人意。
    当被问及“丹尼斯超市所售的土豆为何总有那么多泥而且价格要比家乐福的贵时”，谢德芳笑了，他直言不讳地说：“与家乐福70年的卖场经营经验相比，我们坦承管理还有缺陷，但赔钱的不仅仅是我们，全国各大超市都存在这种情况。”在记者随后的调查中，郑州多家超市的老总均对此表示认同。
    谢德芳认为，本土超市生鲜经营，是一场腹背受敌的痛苦战斗。前面有传统农贸市场与超市拼新鲜拼价格，后面有大型外资超市靠资本实力搅局。“超市里的货品大同小异，只有生鲜经营做得更好，老百姓才会用脚投你的票。”谢德芳说。
    如何让生鲜商品经营出效果，是超市对抗竞争对手时要做的文章。而如何出利润，才是未来战场上测试各家超市实战功底的根基。
    以丹尼斯为代表的本省区域型超市，曾为此进行过无数次尝试。更多的省内超市则采取摊位租赁、联营，以转嫁部分经营风险。如洛阳大张、许昌胖东来，依托三级农村市场网络，实现直接向农户采购，降低成本、提高产品新鲜度，打造特色生鲜超市。
    丹尼斯投建生鲜工厂游乐园，则恰恰说明了一级城市本土超市对利润追求的二次觉醒。显然，丹尼斯要把其在全省铺架的所有超市后厨集中在一起，形成生产加工、仓储、物流配送的规划化中心。

    ○生鲜工厂游乐园这一新鲜产物，被业内人士誉为生鲜经营的“发动机”

    “丹尼斯超市30多个门店各自为战的局面将到此为止。以前每个门店有数十人为早上蒸馒头、拣菜叶而忙碌。不但效率低、工作辛苦、容易让人厌倦，更不易于监控各门店的服务质量。丹尼斯在这方面吃了很多苦头。如今全部实现集约化采购、生产，不仅可以降低成本、创造利润，而且卫生安全也得到了根本保障。”谢德芳对未来的经营充满了信心。
    生鲜工厂游乐园在中国零售业虽是一个新鲜的概念，其核心却仍是包括物流配送在内的生鲜加工中心。这种概念被引入中国不超过五年，其根源难以追溯，但国际零售业巨头沃尔玛绝对是个杰出的样板。
    与此同时，记者从相关资料中了解到，山东家家悦、江苏华润苏果、福建永辉都已开始涉足此领域。
    对于生鲜工厂游乐园这一新鲜产物，山东家家悦董事长王培桓在2006年的一次公开讲话中将其誉为生鲜经营的“发动机”。但在设计、投产面积、生产品类、规模产能、投产时间等方面，丹尼斯的生鲜工厂游乐园都算领先一筹。
    按照规划，丹尼斯的生鲜工厂游乐园在今年6月全部投产以后，将供应全省丹尼斯超市的32个大小门店。因涉及商业机密，丹尼斯方面表示暂不公布产能数据。但此工厂投产后，至少还有30%的富余商品，丹尼斯希望将此部分商品出口。
    当然，与外资零售品牌在此方面的对抗也是目的之一。外资零售品牌更注重硬件投资和渠道资源建设。麦德龙、家乐福可随时通过全球配送系统将挪威的鲜鱼、巴西的水果运到中国来，打出其经营特色。那么在采购渠道有如此巨大的差异下，本土超市如何产生足够的抵抗力？
    谢德芳认为，目前的市场状态下，仍是外资零售品牌、“国家队选手”的高速撒网布店期，短期内其无暇顾及太多的区域市场生鲜经营投资。那么这对本土超市来说就是个绝好的机会，一方面加大采购渠道投资，另一方面更多地实现集约化生产。
    “夏秋两季是水果鱼类盛产期，1000平方米的大冷库就是为其准备的。到了秋冬两季就是拼产品的丰富度与价格关键点，挪威也未必天天都能产鲜鱼，巴西也不是天天都结好果子，更何况跨国远程物流配送也未必就廉价。”谢德芳说。
    谢德芳还透露，丹尼斯超市网络数量将在2010年扩充，大卖场数量达52个（现18个），便利店与日日鲜超市数量扩充为100个（现14个）。全省丹尼斯超市的网络结构铺设，已进入快速投资冲刺高峰。

○专家观点

    河南省商业协会副会长何宏剑：在国内，生鲜食品是超市中附加值最高的产品。在南方的一些超市中，生鲜食品的毛利大都在30%左右，面包可达40%。因此，超市进行生鲜食品加工，有很大的利润空间及很强的连带效应。
    中国连锁经营协会会长郭戈平：超市行业未来的发展定位，应是社会公众的健康服务中心。生鲜食品加工，是其中一项不可或缺的内容。
    洛阳大张实业董事长张国贤：在外资零售巨头以资本力量压制区域企业谋求生鲜经营突破盈利的关口，丹尼斯极其独到的战略眼光尤其值得赞赏。
    这种模式在省内及国内区域零售企业中开了先河。超市业未来竞争的核心首先在于渠道领先。建立扎实的基础资源，是快速发展的核心动力。由此，必然连带产生建立广泛的生鲜产品一级生产、采购渠道，加大网点数量，降低成本。这是在不平等资源的对抗战中，中小区域零售品牌翻牌的最佳出路。